چرا برخی شرکت‌ها پیشرفت میکنند و برخی نه؟ | کتاب: از خوب به عالی

خلاصه کتاب از خوب به عالی

از خوب به عالی یافته‌های یک تحقیق پنج ساله توسط نویسنده و تیمش را توضیح میدهد.

تیم او شرکت‌هایی که بعد از سالها عملکرد متوسط‌، پیشرفتی پایدار داشتند را شناسایی کرده و عواملی که باعث تمایز آن شرکت‌ها از قبایشان شده را مشخص نموده است.

چه کسانی باید این کتاب را بخوانند؟

مدیران و سرمایه‌گذارانی که میخواهند شرکت خود را از متوسط به خوب برسانند.

کارآفرینانی که می‌خواهند استارت‌آپ خود را از همان ابتدا عالی بسازند.

جیم کولینز نویسنده‌، سخنران و مشاور که در مدرسه بازرگانی دانشگاه استنفورد تدریس کرده و در مجلات فورچون ، بیزینس ویک و هاروارد بیزینس ریویو هم مطلب مینویسد.

کتاب قبلی او با نام ساختن برای ماندن بیش از 4 میلیون نسخه فروش داشته است.

وقتی یکی از دوستان تجاری‌اش به او گفت کتاب قبلی فقط به این موضوع پرداخته که شرکت‌های عالی چطور عالی می مانند و اشاره‌ای به اینکه چطور از ابتدا عالی شده‌اند نکرده است، تصمیم به نوشتن این کتاب کرد.

کولینز و تیمش طی مطالعه خود حدود 6 هزار مقاله مطبوعاتی و 2 هزار صحبه مصاحبه مدیران شرکت‌ها را بررسی کرده‌اند.

آنها میخواستند کشف کنند شرکت‌های خوب به عالی چه تفاوتی با دیگران دارند و درنتیجه به پیشرفت دیگر شرکت‌ها هم کمک کنند.

تکنیک خارپشتی

تصور کنید روباهی حیله گر میخواهد یک خارپشت را شکار کند.

او هر روز با حملات غافلگیرکننده شانس خود را امتحان میکند.

واکنش خارپشت همیشه یکسان است؛ تبدیل شدن به یک گلوله تیغ تیغی غیر قابل شکست.

ادامه دادن همین استراتژی ساده دلیل پیروزی هر روز خارپشت است.

شرکت‌های خوب به عالی با پرسیدن سه سوال کلیدی از خود از همان مفهوم ساده خارپشت استفاده کردند.

  • در چه چیز میتوانیم بهترین در جهان باشیم؟
  • نسبت به چه چیز میتوانیم شیفته و مشتاق باشیم؟
  • شاخص اقتصادی مهمی که باید روی آن متمرکز باشیم چیست؟

شرکت‌های خوب به عالی بعد از حدود چهار سال بالاخره در نقطه تلاقی این سه سوال، مفهوم خارپشت مختص خود را یافتند.

بعد از آن هر تصمیمی در شرکت در راستای همان مفهوم گرفته میشد و موفقیت به دنبالش می‌آمد.

داروخانه های زنجیره ای والگرین

آنها تصمیم گرفتند تبدیل به بهترین و راحت ترین داروخانه با سود بالا به ازای هر مراجعه کننده شوند.

این مفهوم خارپشت والگرین بود.

رقیب این شرکت، اکورد فارمسی، مفهوم خارپشتی نداشت و در چندین جهت نادرست رشد کرده بود که باعث شد در نهایت استقلالش را به عنوان یک شرکت از دست بدهد.

موفقیت از تعداد زیادی حرکت کوچک اما در جهت درست به دست می آید.

مردم تصور میکنند که شرکت‌های خوب به عالی، با تحولی شدید و ناگهانی به موفقیت رسیده‌اند اما خود شرکت‌ها اغلب متوجه نبودند که درست وسط فرآیند تغییر هستند.

تحول آنها شعاری مشخص ، رویدادی خاص یا برنامه تغییر نداشت.

موفقیت آنها حاصل حرکاتی کوچک و رو به جلو در جهت استراتژی یا همان مفهوم خارپشتی بود.

این بهبودهای کوچک نتایج مثبت به همراه داشت.

و نتایج مثبت به افراد انگیزه تلاش بیشتر میداد تا جایی که به سرعت لازم برای ایجاد یک تحول برسند.

شرکت نوکور

آنها تولید کننده فولاد هستند که توانستند با فاکتور 5 در بازار سرمایه جلو بیافتند.

نوکور بعد از دست و پنجه نرم کردن با تهدید ورشکستی در 1965 ، فهمید که میتواند با استفاده از مینی‌میل‌ها فولاد را ارزان‌تر و بهتر از بقیه تولید کند.

مینی‌میل ساخته شد و مشتریان جذب شدند، دومی ساخته شد و مشتریان بیشتر شدند و این چرخه ادامه پیدا کرد.

مدیر ارشد اجرایی کن ایورسون در 1975 دریافت که اگر در همان جهت به حرکت ادامه دهند، تبدیل به سودآورترین شرکت فولاد امریکا خواهند شد.

کسب هدف دو دهه طول کشید اما اتفاق افتاد.

مقایسه شرکت‌های خوب به عالی با دیگر رقبا

شرکت‌های مقایسه‌ای به تلاش مداوم و تدریجی در یک جهت اعتقاد ندارند، بلکه سعی میکنند با تغییرات ناگهانی و شدید و خریدهای هنگفت به موفقیت برسند.

از آنجا که این نتایج پایدار نیستند، دلسرد و ناامید شده و انگیزه‌ای برای حرکت تدریجی و بعد از مدتی شتاب گرفتن را ندارند.

شرکت‌های خوب به عالی از فناوری‌های نو برای تقویت حرکت خود به سمت هدف استفاده میکنند اما هرگز اجازه نمی‌دهند فناوری تعیین کننده جهت حرکتشان باشد.

آنها فناوری را ابزار رسیدن به هدف میبینند نه خود هدف.

شرکت‌های مقایسه‌ای، اغلب فناوری را تهدید میبینند و نگرانند که در رقابت‌های تکنولوژیک عقب بمانند.

آنها در به کارگیری فناوری شتابزده عمل کرده و بدون برنامه مشخص آن را وارد شرکت میکنند.

اما شرکت‌های خوب به عالی ، ابتدا با دقت تصمیم میگیرند که آیا فناوری جدید میتواند حرکت آنها در مسیرشان را تسریع کند یا نه.

اگر چنین باشد در آن فناوری پیشرو میشوند و در غیر اینصورت آن را نادیده میگیرند.

فروش آنلاین برای کسب و کارهای خوب به عالی

داروخانه‌های زنجیره‌ای والگرین نمونه خوبی از بهره‌برداری دست از فناوری های جدید است.

در ابتدای دوران شکوفایی کسب و کارهای انلاین، داروخانه مجازی Drugstore تاسیس شد.

کند بودن شرکت والگرین در آنلاین کردن کسب و کارش باعث شد 40 درصد ارزش سهامش را از دست بدهد.

شرکت قبل از اقدام خوب بررسی کرد که حضور در دنیای مجازی چگونه میتواند به تداوم استراتژی اولیه شرکت کمک کند.

یعنی همان راحت تر شدن تجربه خرید و افزایش سود به ازای هر مراجعه.

یک سال بعد walgreens.com راه اندازی شد.

همان استراتژی اولیه شرکت را از طریق نسخه‌های آنلاین ارتقا داد.

شرکت Draugstore تقریبا تمام ارزش اولیه خود را طی یک سال از دست داد اما والگرین دوباره قدرت گرفت و ارزش سهامش دوبرابر شد.

مدیران موفق هرچیز را عضوی از تیم میدانند و همه را در موفقیت های شرکت سهیم میکنند.

آنها بیش از حد برنقش خود تاکید نمی ورزند.

اما در عین حال، در برابر کوچکترین کاستی‌ها خود را مسئول میدانند.

مدیران متکبر

داروین اسمیت توانست شرکت کیمبرلی کلارک را تبدیل به یکی از شرکت‌های پیشرو در صنعت محصولات سلولزی و بهداشتی در دنیا کند.

او هرگز نخواست از خود فردی قهرمان یا مشهور بسازد.

ساده لباس میپوشید و در مزرعه کار میکرد و از معاشرت با برقکارها و لوله کش‌ها لذت میبرد.

در مقابل ، دو شرکت از رقبا ، مدیرانی متکبر داشتند که به موفقیت بلند مدت شرکت‌شان لطمه زدند.

مثلا استنلی گوالت مدیر موفق ، مشهور و مستبد رابرمید آنقدر به تیم مدیریت بی‌توجه و بی‌اعتنا بود که شرکت تحت مدیریت جانشین او شکست سنگینی را تجربه کرد.

تحسین‌شده‌ترین کسب و کار مجله فورچون ظرف 5 سال توسط یکی از رقبا خریداری شد.

قرار دادن افراد درست در جای درست ، پایه و اساس تعالی است.

تحول با آوردن افراد درست به شرکت و خارج کردن افراد نامناسب آغاز میشود، حتی قبل از روشن شدن مسیر.

افراد درست نهایتا مسیر موفقیت را پیدا خواهند کرد.

وقتی دیک کولی مدیر اجرایی ولز فارگو شد، دریافت که نمیتواند تغییرات عمده در صنعت بانکداری را تحلیل و براساسشان عمل کند.

اما استدلال او این بود که اگر بهترین افراد را وارد شرکت کند بالاخره باهم راهی پیدا خواهند کرد.

درست هم فکر میکرد.

شرکت موفقیتی بی‌سابقه کسب کرد طوری که وارن بافت مدیران ولز فارگو را بهترین تیم مدیریت در کسب و کار خواند.

نیروی کار در شرکت‌های خوب به عالی

شرکت‌های خوب به عالی بیشتر روی یافتن افرادی با شخصیت مناسب میگردند تا توانایی‌های حرفه‌ای، چون معتقدند افراد درست را میتوان تربیت کرد و آموزش داد.

با استخدام افراد درست، شرکت نگران انگیزه داده به آنها نخواهد بود.

کافیست محیطی خلق کنند که سخت کوشان را جذب و تنبل‌ها را از دور خارج کند.

در مدیریت رده بالای شرکت، افراد یا به سرعت خارج شدند یا طولانی مدت باقی ماندند.

شرکت‌های خوب به عالی حتی در مواقع نیاز فوری هم افراد نامناسب را استخدام نمی‌کردند و در مقابل حتی وقتی شغل مشخصی برای افراد مناسب سراغ نداشتند، آنها را وارد شرکت میکردند.

این شرکت‌ها به محض تشخیص یک نیروی نادرست وارد عمل میشدند.

یا فرد را خارج میکردند یا جایگاه دیگری برایش در نظر میگرفتند.

پایبند بودن به هدف و حفظ ایمان

موفقیت مستلزم رویارویی با واقعیات تلخ و در عین حال حفظ اراده و ایمان است.

یک افسر نیروی دریایی عالی رتبه در جنگ اسیر شد و مورد آزار و شکنجه مکرر دشمن قرار گرفت.

او نمی‌دانست که دوباره خانواده اش را خواهد دید یا نه.

با وجود این شرایط وخیم هرگز امیدش به رهایی را از دست نداد.

او بعدها دوام آوردنش در آن شرایط را مدیون رویارویی با واقعیت تلخ و همزمان حفظ امید و ایمان عنوان کرد.

شرکت‌های خوب به عالی هم به همین ترتیب با واقعیات سخت دنیای تجارت روبرو میشوند.

این شرکت‌ها با شرایط دشواری مانند رقابت‌های نفس‌گیر و تغییرات ناگهانی در قوانین تجاری دست و پنجه نرم کردند، به جای مخفی شدن با سینه سپر جنگیدند و همزمان روحیه خود را هم حفظ کردند.

مثلا وقتی شرکت پروکتر اند گمبل وارد بازار محصولات سلولوزی شد، دو شرکت بزرگ فعال در بازار، واکنش بسیار متفاوتی نشان دادند.

رهبر بازار، اسکات پیپر، بازی را واگذار کرد، چون خود را قادر به رقابت با غولی مثل پروکتر اند گمبل نمیدید.

شرکت دیگر سعی کرد به محصولاتش تنوع بدهد و در گروه‌های محصولی که پروکتر اند گمبل وارد آن نشده بودند فعالیت کند.

دو دهه بعد کیمبرلی کلارک یکی دیگر از دو شرکت بزرگ، شرکت اسکات پیپر را خرید و در شش نوع محصول از 8 محصول، از پروکتر اند گمبل پیشی گرفت.

رفتار مدیران کسب و کارهای از خوب به عالی

مدیران باید شرایطی را ایجاد کنند که در آن حقایق تلخ بی‌ترس و تردید مطرح شوند.

مدیران باید منتظر نظرات واقعی افراد باشند نه جواب های آماده و کلیشه ای.

آنها باید بحث و تبادل نظر را تشویق کنند تا بهترین تصمیمات گرفته شوند.

پیتنی بوز ، از یک تولید کننده ماشین مهر زن که در آستانه از دست دادن انحصارش بود به یکی از بزرگ‌ترین فعالان بازار مدیریت اسناد تبدیل شد.

اما مدیران شرکت در جلسات خود به جای جشن گرفتن موفقیت، در مورد مسائل مهم و واقعیت‌های نگران‌کننده بازار حرف میزدند.

وقتی اشتباهی رخ میدهد، باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد تا ریشه آن پیدا شود.

سرزنش کاری از پیش نمیبرد چون افراد را به پنهان کردن واقعیات تشویق میکند.

شرکت‌های خوب به عالی نسبت به دیگران با شجاعت بیشتری با واقعیات روبرو شده و صادقانه دست به کارِ حل مشکل میشوند.

 پیام اصلی از خوب به عالی

شرکت‌ها برای رسیدن از وضعیت متوسط به عالی به چند چیز نیاز دارند:

دنبال کردن یک مفهوم استراتژیک ساده، وجود مدیران و کارکنان درست و فرهنگ انضباط نهادینه شده.

مدیریت استراتژیک شرکت‌های خوب به عالی چه تفاوتی با شرکت‌های دیگر دارد؟

یافتن یک مفهوم خارپشت ساده که مسیر حرکت را روشن کند.

موفقیت حاصل تعداد زیادی حرکت کوچک در جهت درست است.

فناوری‌های جدید تسریع کننده موفقیت هستند اما خود هدف نیستند.

قرار دادن افراد درست در جای درست.

مواجه شدن با واقعیات ناگوار در عین حفظ ایمان و باور.

تشویق به گفتگو و یافتن راه حل برای مشکلات و اشتباهات انجام شده.

فرهنگ انضباط شخصی برای پایبندی به مفهوم خارپشت.

منبع: کتاب از خوب به عالی، چرا برخی شرکت ها پیشرفت میکنند و برخی دیگر نه؟ | نویسنده: جیم کولینز

0 دیدگاه
Inline Feedbacks
مشاهده همه دیدگاه ها
0
خوشتان آمد، کامنت بگذارید!x